Qu'est ce que la culture ? Son impact sur l'organisation

Dans les articles précédents, nous avons vu ce qui arrive quand la culture est négligée dans une fusion : démotivation, perte de talents, conflits ouverts, destruction de valeur. Mais pour aller plus loin, une question s’impose : de quoi parle-t-on exactement quand on parle de culture d’entreprise ?

La culture, ce ciment invisible

La culture est « l’ordre social tacite » d’une organisation. Elle définit ce qui est encouragé, ce qui est découragé, ce qui est accepté ou rejeté. Elle façonne les attitudes et comportements au quotidien.  

Alors que la stratégie se décide souvent « en haut », la culture agit comme un pont entre les intentions des dirigeants et la réalité vécue par les employés. C’est elle qui rend possible — ou impossible — le changement.

On pourrait la comparer à l’air que nous respirons : invisible, mais indispensable. Tant qu’il est là, on ne le remarque pas. Mais s’il devient vicié, tout s’arrête.

Son utilité réside dans sa capacité, lorsqu'elle est gérée intentionnellement, à aligner les employés sur la stratégie, à libérer leur potentiel, et à créer un avantage concurrentiel qui est très difficile à imiter. C’est l’ADN de l’organisation.

Particularités de la culture

La culture, justement, se reconnaît à travers quatre traits essentiels. Elle est d’abord partagée, parce qu’elle ne vit jamais seule mais toujours dans un groupe, à travers ses règles tacites et ses façons d’agir communes. Elle est aussi omniprésente : on la sent dans les symboles, les histoires, les comportements visibles, mais aussi dans les croyances profondes qui ne se disent pas. Elle est durable, car elle s’enracine avec le temps et se transmet, renforcée par ceux qui s’y reconnaissent et s’y attachent. Enfin, elle est implicite, comme un langage silencieux qui guide sans qu’on y pense vraiment.

Pourquoi est ce important d’en prendre conscience

Prenons des exemples : vous changez d’entreprise, vous vous lancez dans un projet de transformation ou vous vivez une fusion. Dans toutes ces situations, la culture devient un repère clé. Elle influence la manière dont les équipes collaborent, prennent des décisions et accueillent le changement. La prendre en compte, c’est anticiper les réactions, comprendre ce qui va soutenir ou au contraire freiner le projet. C’est pour cela qu’elle est aussi stratégique qu’un plan d’action ou une feuille de route : sans elle, même la meilleure des stratégies peut s’effondrer. Et pour bien la comprendre, il faut savoir reconnaître ses grandes caractéristiques.

Un levier stratégique au cœur de la performance

La culture est au cœur de la vitalité d’une organisation, car elle façonne tout ce qui s’y vit : la manière de travailler ensemble, de prendre des décisions, de créer, d’apprendre, de faire face aux crises.

Lorsqu’elle est forte et cohérente, elle devient un socle solide qui donne du sens, aligne les énergies et mobilise les talents. À l’inverse, une culture négligée peut fragiliser l’organisation, créer de la confusion et ralentir les dynamiques collectives.

Prendre soin de la culture n’est donc pas un luxe ou un supplément “RH”, mais un véritable acte stratégique : c’est investir dans la confiance, l’engagement et la capacité d’innovation à long terme. En cultivant cet atout invisible mais décisif, l’organisation se dote d’une force durable, difficilement imitable, qui soutient sa performance autant que sa résilience.

Comment la mesurer ?

Bien qu’au premiers abords, la culture peut paraitre intangible, elle n’est pas un concept abstrait.

Tout d’abord la culture se ressent dès que vous avez passé la porte de l’entreprise. Pour les personnes intuitives, elle apparait aux premiers contacts.

Elle peut être observée, analysée, suivie quantitativement et qualitativement.

Plusieurs approches existent :

·       Évaluer les styles culturels : résultats, autorité, apprentissage, sécurité, plaisir, ordre, but, attention permettent d’identifier comment une organisation fonctionne et où se situent les décalages entre dirigeants et équipes.

·       Suivre son évolution dans le temps : par exemple par l’adoption de nouveaux comportements, l’atteinte de jalons, la progression de la performance collective.

·       Mesurer la confiance et les émotions : suivre le climat émotionnel ou la sécurité psychologique (oser dire non, reconnaître une erreur sans crainte,…).

·       Observer le quotidien : comportements, jeux de pouvoir, ambiance, communication informelle.

Bref, mesurer la culture, c’est combiner chiffres et ressentis, enquêtes et observation. L’essentiel est d’éviter l’« usine à gaz » et de rester connecté aux enjeux réels de l’organisation.

L’Audit culturel

La due diligence culturelle ou audit culturel est nécessaire et est un outil clé dans les fusions-acquisitions afin d’évaluer la compatibilité des cultures organisationnelles et d’anticiper les risques d’intégration.

Son objectif est d’identifier au plus tôt les divergences, les zones de tension et les leviers de convergence, car un mauvais alignement culturel figure parmi les principales causes d’échec des M&A.

La démarche comprend la définition d’objectifs adaptés au contexte de la transaction, la collecte d’informations (données sur l’entreprise et questionnaires), puis l’analyse de ces matériaux pour repérer tendances et risques.

Mener des discussions en espace sûr ("safe space") avec des employés à différents niveaux permet d'apprendre quels comportements sont les plus affectés par la culture actuelle, de manière positive ou négative

L’audit se conclut par un rapport assorti de recommandations et se prolonge après la transaction grâce à un suivi régulier (enquêtes, feedback) destiné à sécuriser l’intégration.

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Définition des comportements clés

En complément à l’audit culturel, des approches qualitatives permettent de saisir les aspects plus subtils et implicites de la culture

.Par exemple, une méthode consiste à observer les comportements actuels et à les comparer aux comportements souhaités pour atteindre les objectifs stratégiques. Il s'agit de se concentrer sur quelques changements de comportement clés plutôt que de tenter une refonte complète

Le lien entre structure, culture et relations

Un point essentiel : culture, structure et dynamiques relationnelles sont indissociables. La cohésion de l’organisation est au centre de ses 3 éléments.

·       La structure, (ce qui est visible), ce sont les règles du jeu visibles (procédures, organigramme, missions).

·       La culture, (ce qui est invisible mais ressenti), ce sont les règles implicites (valeurs, ambiance, climat, croyances partagées).

·       Les dynamiques relationnelles, (ce qui est observable au quotidien) ce sont les comportements observables : coopération, retrait, engagement ou conflits.

Ces trois dimensions s’influencent mutuellement. Si la structure change mais que la culture n’est pas alignée, alors les relations se tendent. Si la culture est ignorée, la structure finit par se fissurer.

Agir sur la structure en intégrant et en alignant les éléments positifs de la culture a un impact direct sur la performance. Pourquoi ? Parce que cela nourrit la confiance et installe une véritable sécurité psychologique. C’est bien plus pragmatique d’intervenir de cette façon que de se limiter à gérer des conflits pris isolément, sans jamais toucher à ce qui les provoque en profondeur. Souvent, ces tensions ne naissent pas d’un simple désaccord personnel, mais d’un dysfonctionnement de la structure ou d’un manque d’ajustement et de clarté dans la culture commune.

Le lien avec les indicateurs de performance

Enfin, la mesure de la culture doit être liée à des résultats concrets. Il est essentiel de corréler positivement quatre domaines principaux :

1. La performance de l'entreprise : L'amélioration des indicateurs de performance clés (KPI), comme les ventes ou la satisfaction client.

2. Les comportements critiques : L'adoption des nouveaux comportements souhaités à plusieurs niveaux de l'organisation.

3. Le franchissement de jalons : L'atteinte d'objectifs spécifiques liés à la transformation, comme la mise en œuvre réussie d'une nouvelle politique.

4. Les mentalités sous-jacentes : Le suivi de l'évolution des attitudes via les résultats des enquêtes auprès des employés, bien que ce soit souvent le dernier indicateur à changer.

En conclusion, la mesure de la culture est un processus dynamique qui combine des outils quantitatifs pour un diagnostic structuré, des enquêtes pour sonder les perceptions, une analyse qualitative pour comprendre les nuances comportementales, et un suivi constant des indicateurs de performance pour valider l'impact des changements.

Ni décor, ni supplément d’âme

La culture n’est donc pas un « à-côté » sympathique, un supplément d’âme que l’on évoque dans les séminaires. Elle est un levier central de performance et de transformation. Elle agit sur la cognition, sur les émotions, sur le sens, sur la confiance.

C’est pour cela que Peter Drucker affirmait : « Culture eats strategy for breakfast. »

La vraie question n’est donc pas de savoir si la culture est importante, mais comment choisir de la travailler ensemble et avec quelle mission et sens commun.

Et maintenant ?

Dans le prochain article, nous irons voir les effets concrets d’un « fit culturel » bien/mal anticipé.

Car si une culture non prise en compte peut détruire de la valeur, une culture intégrée et alignée peut devenir un levier formidable de cohésion, d’innovation et de performance.