Agissez, bâtissez une "burning team"

Chapitre 4 : la qualité du leadership et du management fait la différence

La prévention ne peut pas reposer uniquement sur l’individu. C’est l’organisation et la qualité du leadership qui font la différence.

Le rôle d’un manager n’est pas d’avoir toutes les réponses, mais de créer un environnement où il est normal de dire « ça ne va pas » de façon constructive , soutenable de lever le pied et acceptable de demander de l’aide.

Et vous, dans votre équipe, qu’est-ce qui existe déjà ? Qu’aimeriez-vous renforcer ?

Attention au piège : le manager ne peut pas “sauver” seul son équipe du burn-out. Mais il peut agir sur le collectif. Un soutien de votre organisation est aussi nécessaire.

Avant de commencer…

Les recommandations ci-dessous sont un résumé de bonnes pratiques idéales. Je comprends, et j’entends tous les jours, que, en tant que manager, RH ou CEO vous êtes vous-même quotidiennement soumis à la pression et en recherche d’informations ou de moyens nécessaires pour mettre en œuvre ces bonnes pratiques. C’est normal.

Vous souhaitez mettre en oeuvre un changement et ne savez pas comment faire ni par ou commencer...

Ou alors vous savez quoi faire en théorie mais la mise en pratique est plus délicate.

C'est normal aussi

C'est pourquoi je vous propose ces questions de recul afin de déterminer votre enjeu.

Dans un second temps, sentez vous libre de m'appeler pour réfléchir ensemble à une solution.

Pre-analyse de votre situation :

1.     Quelle est votre enjeu ? En quoi est-ce un problème pour vous ? (Impact sur vous et impact sur votre équipe ou entreprise).

2.     Quelle serait votre demande de changement ? 

3.     Pour quelle raison faire cette demande maintenant ?

4.     A quel endroit de votre organisation souhaitez-vous intervenir ?

5.     Comment saurez-vous que le problème est résolu ? Quel est le résultat à atteindre ?

6.     Qu’aviez-vous déjà fait pour résoudre ce problème? Qu’est ce qui a fonctionné et pas fonctionné ?

7.     Y at’il des exceptions ? (c’est-à-dire des cas ou le problème ne se présente pas) 

8.     A votre avis, faut-il traiter le problème directement ou y a-t-il quelque chose d’autre à entreprendre avant ?

Discutons-en, cela permet de trouver ensemble une première réponse adaptée à votre situation.

Voici un résumé de best practices. Comme on dit « c’est facile en théorie », l’implémentation est plus délicate mais peut se faire progressivement.

Faites évoluer la culture de vos équipes ! 

Voici un résumé de bonnes pratiques - Solutions génériques donc à adapter de cas en cas.

Promouvoir une approche systémique avant tout

La prévention du burnout ne peut pas reposer uniquement sur l’individu. C’est l’organisation, ses méthodes et son management qui doivent être interrogés. Une prévention primaire, axée sur l’amélioration des conditions de travail, est efficace et durable à long terme.

Une action sur la culture de l'entreprise et de son impact sur son marché et environnement peut être faite comme action secondaire.

La responsabilité systémique des CEO et DRH

La prévention du burnout ne peut pas reposer uniquement sur l’individu : elle relève avant tout de l’organisation. En tant que CEO ou DRH, votre responsabilité est primordiale et systémique. Le burnout n’est pas une faiblesse personnelle mais le résultat d’un environnement de travail qui bouge constamment. C’est pourquoi la prévention primaire – agir en amont sur les conditions de travail – est la plus efficace, bien plus que de simples initiatives de bien-être si les problèmes structurels restent non résolus.

La prévention du burnout, pour être efficace, doit donc être inscrite dans la culture managériale et organisationnelle, soutenue par les plus hauts niveaux de décision.

Les priorités à mettre en place

Les dirigeants doivent reconnaître le coût réel du burnout pour l’entreprise (absentéisme, turnover, perte d’engagement) et agir sur plusieurs leviers :

·       Lutter contre les comportements toxiques et promouvoir un leadership , en intégrant des critères d’intelligence émotionnelle et systémique dans l’évaluation de la performance.

·       Réaménager le travail et les conditions organisationnelles : identifier la surcharge, clarifier les rôles, fixer des objectifs réalistes, garantir la justice organisationnelle et fournir les moyens possibles.

·       Prendre en compte l’équilibre vie pro / vie perso grâce à des dispositifs de flexibilité et de soutien aux besoins.

·       Investir dans un pilier central qui est la formation et l’alignement des managers, en particulier des N+1. Leur soutien professionnel (aide à accomplir les tâches) et émotionnel (écoute, attention au bien-être) est déterminant pour prévenir le burnout. Cela implique de développer des pratiques participatives, d’encourager le collectif, de créer des espaces de parole et d’accompagner les changements organisationnels de façon réfléchie.

Le rôle central du management de proximité

Vous êtes bien placés pour savoir que manager de proximité (N+1) joue un rôle fondamental dans la prévention du burnout. C’est plus facile quand vous êtes vous-même soutenu et alignés avec votre ligne hiérarchique.

Par vos actions, vous agissez directement sur les conditions de travail.

·       Apporter un soutien constant et une reconnaissance sincère : cela inclut un soutien professionnel (aider à la réalisation des tâches) et un soutien émotionnel (écouter, accompagner). La valorisation des compétences et des contributions évite le sentiment de déni ou d’injustice.

·       Gérer la charge et promouvoir l’autonomie

Un facteur déterminant est la charge de travail.

·       Mesurer la charge de travail  (quantitative et qualitative), clarifier les missions et les objectifs.

·       Favoriser l’autonomie en donnant de la latitude décisionnelle. Le manque d’autonomie et des objectifs irréalistes sont des risques majeurs d’épuisement.

·       Clarifier et renforcer le collectif

Un management juste et transparent prévient beaucoup de tensions.

·       Assurer la clarté des rôles et l’équité : pas d’ambiguïté, pas de favoritisme.

·       Créer un climat de coopération : renforcer le collectif de travail, organiser des espaces d’échange où les difficultés peuvent être partagées, notamment dans des situations émotionnellement lourdes.

·        Soutenir l’équilibre vie pro / vie perso

Le conflit travail-famille est un facteur reconnu de fatigue.

·       Proposer de la flexibilité (horaires, organisation, aménagements).

·       Reconnaître la vie personnelle comme un élément essentiel de l’équilibre global du collaborateur.

Check list prévention du burnout pour managers

À vous de voir, en tant que manager, ce qui est déjà présent dans votre équipe et ce qui pourrait être renforcé :

Action / Bonne pratique : Oui - Non - Partiellement

• J’apporte un soutien professionnel (aider à accomplir les tâches).
• J’apporte un soutien émotionnel (écoute, accompagnement, attention).
• Je valorise les compétences et les contributions de mes collaborateurs.
• Les objectifs fixés sont réalistes et atteignables.
• La charge de travail (quantitative et qualitative) est raisonnable.
• Je donne une vraie autonomie et de la latitude décisionnelle.
• Les rôles et missions sont clairement définis.
• Les décisions que je prends sont perçues comme justes et transparentes.
• J’encourage le collectif et organise des espaces de parole.
• Les collaborateurs peuvent partager leurs difficultés sans crainte.
• Je propose des solutions de flexibilité (horaires, organisation).
• Je prends en compte la vie personnelle dans l’organisation du travail.

L’importance de la confiance en équipe

Au delà d'une check-list d'actions à prendre, il y a des postures. J’aimerais aller un peu plus loin, avec un mot simple, mais qui change tout : la confiance.

Un socle, pas un bonus
La confiance, ce n’est pas un supplément. Ce n’est pas une option que l’on coche si tout va bien. C’est la base, le socle sur lequel repose toute relation de travail. Sans elle, difficile de partager vraiment ses idées, de prendre des risques ou de rester engagé quand les conditions deviennent compliquées.

Trois piliers qui tiennent tout
Quels sont les éléments qui vous font avoir confiance ? En règle générale, 3 piliers sont souvent cités : l’authenticité, la logique et l’empathie. Si l’un d’eux s’effondre, alors la relation vacille. C’est alors un « vacillement de confiance ». Reconnaître rapidement ce vacillement, puis agir pour le corriger, c’est une clé pour préserver la solidité du collectif.

Des gestes simples, mais puissants
La confiance se nourrit au quotidien. Elle grandit grâce à des gestes que chacun peut poser : reconnaître l’excellence, partager l’information, donner de l’autonomie, oser montrer ses fragilités. La transparence, qu’elle concerne le travail de tous les jours ou même l’utilisation des données, installe ce climat où chacun se sent respecté et en sécurité.

Fragile et précieuse
Mais attention : la confiance se détruit beaucoup plus vite qu’elle ne se construit. Un mot incohérent, une excuse maladroite, une pointe de cynisme… et tout peut s’effriter. À l’inverse, une excuse sincère, dite avec candeur et accompagnée d’actions concrètes, peut devenir un puissant levier pour reconstruire.

Qu'est ce qui nourrit votre confiance ? Vous souvenez vous de la dernière fois ou vous avez perdu confiance au travail ?

Alors, que faisons-nous, chacun à notre place, pour nourrir ce capital invisible et pourtant vital qu’est la confiance ?

La neuroscience de la confiance :

La confiance est un facteur clé de performance. Elle est neurologiquement liée à la libération d'ocytocine, qui réduit la peur de faire confiance et augmente l'empathie. Huit comportements de management favorisent la confiance : reconnaître l'excellence, induire un "stress de défi", donner de l'autonomie, permettre le "job crafting", partager largement l'information, construire intentionnellement des relations, faciliter la croissance de la personne dans son ensemble et montrer sa vulnérabilité

L’importance de la sécurité psychologique

Après la confiance, il y a un autre pilier, tout aussi essentiel pour une équipe qui veut durer : la sécurité psychologique. Sans elle, impossible de libérer les énergies et de construire un collectif vraiment performant.

Pouvoir parler sans peur
La sécurité psychologique, c’est cette conviction profonde qu’on peut s’exprimer sans crainte. Pas de jugement, pas d’humiliation, pas de sanction. Juste un espace où chacun ose poser ses questions, soulever une inquiétude ou même reconnaître une erreur.

Un cerveau qui respire
Quand cette sécurité n’existe pas, le cerveau s’enferme dans le mode « lutte ou fuite ». On se protège, on se tait, on n’ose plus. Résultat : la créativité et la réflexion s’éteignent. Mais quand elle est là, au contraire, elle ouvre des portes. Elle favorise la curiosité, la confiance, l’envie de chercher des solutions nouvelles. C’est dans cet état d’esprit que les grandes avancées deviennent possibles.

Un travail collectif, au quotidien
Créer ce climat demande de l’attention, chaque jour. En général ce qui est attendu sont des gestes simples : voir les conflits comme des occasions de collaboration, parler d’humain à humain, remplacer le blâme par la curiosité, demander du feedback sur sa manière de communiquer. Autant de pratiques concrètes qui transforment l’ambiance d’une équipe.

Des effets puissants et durables
Ces petits pas changent tout. Ils renforcent la cohésion, encouragent la parole, multiplient l’engagement. Et ils rejoignent d’ailleurs les bonnes pratiques pour prévenir le burnout : donner de la clarté, valoriser les contributions, créer de vrais espaces d’échange.

Ces postures font la différence entre une équipe médiocre et une équipe qui respire et qui performe. Souvent ce sont les limitations et les croyances (contrôle, trop de conformité, protection, rejet des fautes sur les autres etc) qui limitent les actions collectives des équipes.

La solution, engager un coaching d'équipe et adresser les sujets nécessaires à la performance de l'équipe et de son impact sur son environnement.

Alors, que faisons-nous, nous aussi, pour que nos équipes se sentent en sécurité… et osent enfin exprimer tout leur potentiel ?

Et si vous êtes vous même concerné par l'épuisement ?

Bien sûr il n'est pas possible de mettre tout ceci en place si vous faites l'objet d'épuisement professionnel et de perte de sens.

Les organisations ont un rôle majeur à jouer. Mais si vous êtes vous-même en situation d'épuisement, un chemin de transformation personnel est possible.

Explorez les étapes clés pour vous en sortir et voyez comment accompagner vos proches sur cette voie.